호손 연구 [Hawthorne research]

  1927년과 1932년에 미국 웨스턴 일렉트릭(Western Electric)社의 호손(Hawthorne) 공장에서 메이요(E. Mayo)와 그의 동료들은 한가지 실험을 한다. 이것이 호손 연구이다. 이는 본래 종업원들을 둘러싸고 있는 환경을 개선해 주었을 때, 생산성에 어떠한 영향을 끼치는지 알기 위해 시작되었다. 웨스턴 일렉트릭社는 조명도와 산출량의 관계를 증명하려 하였고, 조명도를 높이면 산출량 또한 더 높게 나올 것이라고 가정하였다.

 

  첫번째, 조명도 실험

 

  그런 이유로 그들은 비교 실험을 하기 위해 작업자의 집단을 실험집단(experimental group)과 통제집단(control group)으로 나누었다. 그리고는 실험집단에 한해서만 조명의 밝기를 더 높여주었다. 예상대로 실험집단의 산출량이 증가하였다. 그런데 뜻밖의 결과가 그들을 기다리고 있었다. 아무런 변화도 주지 않고, 정상 조명을 유지했던 통제집단 또한 산출량이 증가한 것이었다. 게다가 조명의 밝기를 낮추어도 산출량은 계속 증가하였다. 여기서 놀란 이들이 연구를 더 확대하기 위해, 메이요 등 여러 연구자에게 도움을 청하게 됨으로써 호손 연구가 이루어지게 된다.

 

  두번째, 계전기실실험 (relay assembly room experiment)

 

  메이요와 동료 연구자들은 전화계전기를 조립하는 여공들의 집단을 대상으로 삼았다. 이를 계전기실실험이라 한다. 6명의 연구대상집단은, 회사로부터 우선 선발된 2명의 여공에게 나머지 4명을 자신들의 친구들로 고르게 하여 구성되었다. 1년 반의 연구 기간동안 메이요 등은 계획된 휴가시간, 회사에서의 점심 제공, 주당노동시간의 감소 등과 같은 일찌기 없었던 새로운 제도로 여공들의 작업조건을 개선해주었다. 그러나 이전과 마찬가지로 뜻밖의 결과를 얻게 되었다. 이러한 조건들과는 전혀 관계 없이 산출량이 증가한다는 사실이 밝혀진 것이다.

 

  당황한 실험가들은 여공들에게서 모든 새로운 조건을 제거하고, 처음 실험을 시작할 때와 똑같은 환경으로 돌려놨다. 그들은 분명히 산출량이 떨어질 줄로 예상했지만, 산출량은 오히려 전례 없이 더욱 상승하였다. 실험가들은 그 해답을 인간적인 측면에서 찾아낼 수 있었다. 즉 실험가들이 여공들에게 쏟은 관심 때문에 그들은 자기들도 그 공장의 한 중요한 부분이라고 느끼게 되었던 것이었다. 게다가 그들은 서로 마음이 맞는 구성원들로 모였기 때문에 응집력이 있는 작업집단에 참여하는 구성원이 된 것이다. 이런 영향들이 그들에게 소속감, 확신감, 성취감 등의 감정을 이끌어내었고, 그동안의 작업에서는 맛보지 못했던 이러한 욕구들을 충족하게 되었던 것이다.

 

  세번째, 면접 조사

 

  연구진은 이에 연구를 더 확대하여, 그 회사의 전 부문에서 2000여 명을 면접하게 된다. 작업자들에게 흉금을 털어놓을 기회를 준 것이었다. 그로인해 알게된 작업자들의 불만 사항을 즉시 개선하기 시작하자, 금새 능률이 오르고 생산량이 눈에 띄게 증가하기 시작하였다. 경영자의 관심은 곧 작업자들에게 자신이 중요한 존재라는 인식을 시켜주는 계기가 된 것이었고, 그 결과가 생산량의 증가로 나타난 것이었다.

 

  마지막 연구

 

  호손 연구의 마지막은 한 작업집단에 대한 관찰연구였다. 대상이 된 작업집단은 생산량이 전혀 오르지 않고 있었다. 이를 알기 위해 연구자가 그 작업집단에 직접 참여하여 관찰해 보니 비공식 조직을 발견할 수 있었다. 그 비공식 조직은 작업자들에게 강제적으로 산출량을 제한하고 있었다. 즉 비공식 조직의 규범을 지키지 않고 성과급을 더 받기 위해 개인의 산출량을 증가시키는 작업자를 돈벌레로 매도하는 등, 조직으로부터 고립시키고 있었던 것이다. 작업자는 자신의 수입을 증대시키기 위해 시키는 데로 생산을 극대화할 것이라는 기존의 이론과는 전혀 다른 결과였다. 오히려 작업자들에겐 성과급보다 집단에 의한 수용이 더욱 중요하며, 비공식 조직이 작업자의 태도를 결정하는데 중요한 역할을 한다는 것을 알 수 있었다.

 

  인간관계론의 의의와 한계

 

  호손 연구는 네 차례에 걸친 실험 끝에 경영에 있어서 인간적인 측면과 비공식 조직의 중요성을 알리게 된 계기가 되었다. 이는 기존의 경영학 이론이었던 과학적 관리론에 정면으로 도전하며, 인간 행위에 대해 보다 복잡한 과정을 제시한 인간관계운동으로 발전하였다. 하지만 인간관계론은 인간의 중요성을 역설하는데 성공했지만, 인간에 대한 체계적 지식의 부족으로 경영성과에 연결시키는데에는 실패했다.