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1936년 세계 탁구 챔피언십에서 상대를 압도적으로 제압하던 루이스 폭스. 그는 우승을 코앞에 두고 있었다.
이제 몇 점만 따면 금메달은 그의 것이었기에 다소 여유로운 마음으로 경기 후반에 임하고 있었다. 그런데 어디선가 파리 한 마리가 날아와 얼쩡거리기 시작했다. 그는 손을 내저으며 파리를 쫓았지만 파리는 그럴수록 집요하게 그의 주위를 맴돌았다. 파리를 쫓느라 허공에서 탁구 채를 흔드는 그의 모습에 관중은 폭소를 터뜨렸다.
관중의 웃음이 커질수록 파리는 더욱더 그의 주변을 빠른 속도로 맴돌았다. 그는 파리를 몰아내는 데 신경이 분산된 나머지 날아오던 공을 엉뚱한 방향으로 쳐 버렸다. 결국 공격 기회는 상대에게 돌아갔고 루이스는 역전패를 당해 은메달에 그치고 말았다.
그는 은메달을 걸고 상심한 나머지 코치에게 이렇게 토로했다.
"오늘은 파리 때문에 운이 없었어요."
그러자 코치가 말했다.
"파리는 시합하기 전부터 탁구대 주위를 날아다녔고, 상대 선수에게도 얼쩡거렸다네."
그가 온몸과 마음을 다해 시합에 집중할 때는 파리가 보이지 않았습니다. 하지만 상대와의 점수 간격이 벌어져 방심하자 파리가 눈에 띈 것이지요. 실제 크기보다 더 크고 성가신 존재로 말입니다.
장애물이 보일 땐 자신을 점검해 보십시오.
혹시 간절한 목표에서 눈을 뗐기 때문은 아닌지 말입니다.
존중하지 않고는…
전시된 제품 중에서 조각가가 작업 중이던 접시가 가장 마음에 들었다. 그래서 나는 접시의 가격을 물었다.
"아직 완성된 게 아닙니다."
"언제 완성됩니까?"
"며칠이면 됩니다. 그때 사러 오세요."
"미완성이라도 좋으니 지금 사고 싶습니다. 얼마를 드리면 될까요?"
"이 물건은 아직 팔 때가 아닙니다."
조각가의 무뚝뚝한 대답에 화가 났다. 나는 그의 작품에 관심을 보였고, 비록 미완성인데도 그것을 사려 했지만 그는 나를 거들떠보지도 않았다. 나는 조각가와 그의 작품들을 비웃은 후 그 자리를 떠나고 싶었다. 그러나 호흡을 길게 가다듬었다. 내가 존중받지 못한다는 것을 알았지만 꾹 참았다.
그러자 불현듯 이런 생각이 들었다. 조각가도 같은 느낌을 받았을 거라고. 내가 조각가의 생각을 전혀 존중해주지 않아 그도 감정이 상했을 터였다.
잠시 후 조각가가 말했다.
"내가 지금 이 접시를 팔면 가격이 더 높아집니다. 이것을 완성시킬 수 있는 즐거움이 사라지기 때문이죠."
나는 미소를 지으며 이렇게 말했다.
"저는 오늘 이곳을 떠납니다. 그런데 그 접시가 너무 마음에 들어요. 다른 작품들도 마찬가지고요. 그래서 나중에 접시를 보면 자기 일에 긍지와 만족감을 가진 당신의 모습이 떠오를 겁니다."
말 없이 웃기만 하는 조각가에게 이렇게 덧붙였다.
"제가 떠나야 한다는 사정을 감안해 아직 완성되지 않은 접시를 원래 가격에 팔지 않겠습니까?"
조각가는 잠시 생각에 잠기더니 내 제안을 받아들였다.
하버드대학교의 설득, 협상 강의 내용을 담은 책 《원하는 것이 있다면 감정을 흔들어라》에서 인용한 이야기입니다.
어디 협상뿐이겠습니까. 인간사 대부분의 문제는 서로 존중하지 않는데서 발생하는 것이지요.
인간관계에 있어서 무엇보다 우선해야 할 것이 존중임을 잊지 마시기 바랍니다.
칭찬의 기술-2
스테이시 핑켈스타인(Stacey R. Finkelstein)은 프랑스어 수업에 등록한 대학생들에게 어떤 성향의 강사에게 수업을 받고 싶은지 물었다. 첫 번째 강사는 프랑스어 단어를 잘 발음하고 잘 쓸 때마다 '잘했다'는 칭찬을 아끼지 않았고, 두 번째 강사는 학생의 발음과 단어 사용이 잘못될 때마다 무엇을 실수했는지 지적해 주는 사람이었다.
조사 결과 프랑스어 초보자들은 긍정적 피드백을 해주는 강사와 부정적 피드백을 해주는 강사를 비슷한 정도로 선호했고, 고급 레벨의 학생들은 부정적 피드백을 해주는 강사를 더 많이 선호했다.
이와 같은 결과는 다른 여러 실험에서도 확인되었다.
우리는 통상적으로 상대의 잘한 점을 칭찬하고 용기를 북돋아 주는 긍정적 피드백이 도움이 된다고 생각하는데, 꼭 그렇지 않다는 얘깁니다. 초보자에게는 긍정적인 피드백이 도움이 되지만, 숙련자에게는 부정적인 피드백이 몰입과 성과 향상에 더 기여한다는 것이지요.
칭찬, 쉬운 듯하면서도 참으로 쉽지 않은 일이로군요~^^
당신의 애인이 갑자기 사라진다면? 물론 견디기 힘들 것이다. 하지만 막상 그런 일이 눈앞에 일어나지 않으면 그게 얼마나 힘든 일인지 가늠하기 어렵다. 그것을 알 수 있는 방법은 실제로 그런 상황을 접하는 것뿐.
실제로 그런 상황을 만든 회사가 있다. 바로 버거킹이다. 버거킹은 창립 50주년 기념행사의 일환으로 햄버거를, 그것도 그들의 대표 메뉴인 와퍼를 증발시켜 버렸다. 하루아침에 버거킹 매장에서 와퍼가 사라져 버린 것이다.
고객들은 화를 내며 절망했다. 그 자리에 주저앉아 울었다. 값을 두 배로 낼 테니 제발 와퍼를 내놓으라고 통사정했다. 며칠이 흘렀다. 매장에 다시 와퍼가 등장했다. 사람들은 반가워했고 감격했고 소리를 질렀다. 매출이 오히려 29퍼센트나 뛰었다.
칸느 광고제에서 캠페인 부문 본상을 수상한 이 프로모션은, 늘 자신 곁에 있을 거라고 믿었던 것이 사라지고 나서야 그것이 얼마나 소중한지 깨닫게 된다는 사람의 심리를 교묘히 이용한 것이지요.
오승근이 부른 트로트 '있을 때 잘해'에 나오는 가사처럼,
매사 있을 때 잘하십시오. 후회하지 말고.
사람들이 과연 우리 가게에 올까?
"사람들이 과연 우리 가게에 올까?"
1978년 일본 도쿄, 모스버거 직원들이 중얼거렸다. 맞은편에는 맥도날드 직원들이 무료 쿠폰을 나눠 주고 있었다. 구멍가게 수준인 모스버거 앞에 미국의 거대 패스트푸드 체인이 등장한 것이다. 주위에서는 둘의 대결에 주목했고, 대부분 맥도날드가 승리할 거라 예견했다. 하지만 예상은 빗나갔다.
많은 사람이 모스버거에 찾아와 말했다.
"이 맛을 잊지 못해 찾아왔습니다."
모스버거 최고 경영자 사쿠라다 아쓰시는 가능한 한 유기농 재료를 사용하고 주문이 들어오면 햄버거를 만들었다. 햄버거의 장점이 '빠름'에 있다는 편견을 깬 것이다. 그렇게 그는 매일 먹어도 질리지 않는 모스버거만의 맛을 만들어냈다.
그는 성공 이유를 이렇게 밝혔다.
"안전한 길로 가면 경쟁자와의 싸움에서 이기는 것이 목표가 됩니다. 하지만 그와 다른 길을 가면 오로지 둘만 남죠. '고객' 그리고 '최선'이라는."
흔히 경영을 전쟁에 비유하는데 경영은 결코 전쟁이 아닙니다. 전쟁의 상대는 당연히 적입니다. 적을 무찔러야 승리합니다. 하지만 경영의 상대는 경쟁자가 아니라 고객이지요. 결국 고객에게 최선을 다해야 성공한다는 얘깁니다.
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 세상에서 가장 아름다운 군함의 침몰
스웨덴 왕 구스타브 2세 아돌프(King Gustav II Adolf)는 발트해의 패권을 두고 독일과 겨루며 북유럽의 강자로 부상했다. 승승장구하던 구스타브 2세는 야심이 지나친 나머지 어느 날 세상에서 가장 아름다운 군함을 건조하라고 명령했다. 바사 호(Vasa)에 60개의 포를 갖추고 100여 개의 조각품으로 장식하라는 명령이었다.
6년의 노력 끝에 1628년, 드디어 당대 최고의 웅장한 군함이 바다 위에 띄워졌다. 그러나 배는 항해 첫날 채 몇 시간을 버티지 못하고 곧바로 침몰하고 말았다. 상부 구조물이 엄청나게 무거운 데다가 배의 무게 중심도 지나치게 높은 곳에 있었다. 화려한 외관에 비해 구조적으로 심각한 결함을 가진, 배의 기능을 전혀 할 수 없는 군함이었던 것이다.
바사 호는 400년 동안 스톡홀름 항 바다 밑에 잠들어 있다가 인양되었으며, 이후 복원되어 지금은 관광객을 맞이하는 박물관(The Vasa Museum)으로 탈바꿈했다.
혹시 지금 여러분이 하고 있는 일도 본질이 아닌 지엽적인 것, 목적을 벗어난 겉치레에 치중하고 있는 것은 아닌지요?
사실보다 스토리가 더 중요하다
2009년 카네기 멜론 대학교에서는 추상적인 사실과 구체적인 스토리 중에서 어느 것이 사람의 행동에 더 영향을 미치는지 비교하는 연구를 했다. 연구팀은 학생들에게 5달러를 주고, 각양각색의 가전제품에 대한 설문지를 작성해달라고 부탁했다. 사실 그 설문지는 이번 연구와는 아무 상관도 없었다. 오히려 학생들이 설문 조사의 대가로 5달러를 받은 후 어떤 행동을 하는가가 연구의 관건이었다. 설문 조사가 끝나면 학생들은 5달러와 함께 그들이 받은 돈을 국제 자선단체인 세이브더칠드런에 기부해달라는 편지를 받게 된다.
그들이 받게 될 편지는 둘 중 하나인데, 한 편지에는 말라위의 식량 부족에 관한 현실과 심각한 가뭄이 농작물 부족으로 이어지는 통계치가 적혀 있었다. 또 다른 편지에는 말라위의 가난한 소녀 로키아에 관한 안타까운 사연이 적혀 있었다. 통계치로 가득한 편지를 받은 학생들은 평균 1.14달러를 기부했다. 반면 로키아의 사연을 읽은 학생들은 평균 2.38달러를 기부했다. 세 번째 그룹의 학생들에게는 두 통의 편지를 모두 주었는데, 이들의 기부액은 로키아의 사연만 읽은 학생들보다 거의 1달러가 적었다.
사실도 중요하지만 스토리가 더 중요하다는 것, 그리고 요령 없이 전달하는 사실은 심지어 스토리의 효과를 반감하기까지 한다는 것을 실험 결과는 보여주고 있습니다.
20세기가 객관적인 정보를 중시하는 이성사회였다면, 21세기는 경험을 중시하는 감성사회입니다. 더 이상 논리로 설득하려 하지 말고 감성으로 다가가십시오.
다섯 잎 클로버
한 사람이 길을 걷다 구두끈이 풀어졌다. 구두끈을 다시 매다 무엇인가를 발견했다. 다섯 잎 클로버였다. 난생 처음 보는 신기한 클로버였다. 그러나 못 본 척 지나쳐 버렸다. 행운일지 불행일지 알 수 없어서였다.
두 번째 사람도 구두끈이 풀어졌다. 그의 눈에도 다섯 잎 클로버가 들어왔다. 그러나 그는 망설이지 않았다. 다섯 잎 중 하나를 뜯어내 버렸다. 너무도 쉽게 네 잎 클로버를 갖게 되었다. 행운도 그의 것이 되었다.
카피라이터 정철의 《세븐 센스》에서 옮긴 이야기입니다.
잊지 마십시오.
행운은 기다리는 자가 아니라 행동하는 자에게 주어지는 것이라는 것을 말입니다.
세 나무 이야기
어느 산에 세 그루의 나무가 있었다. 그들은 각자 자신들의 미래를 꿈꾸었다. 한 나무는 아름다운 보석상자가 되어 세상의 온갖 값진 보석들을 담고 싶어 했다. 또 한 나무는 사람들을 많이 태울 수 있는 커다란 배가 되어 온 세상을 돌아다니고 싶어 했다. 또 한 나무는 하늘에 닿을 수 있을 정도로 높이 자라 신께 영광을 드리고 싶어 했다.
몇 해가 지났다. 첫 번째 나무는 자신이 꿈꾸던 것과는 달리 그저 평범한 여물통이 되어 마소들이 먹는 짚이나 마른 풀을 담게 되었다. 두 번째 나무도 큰 배로 만들어지지 못하고 어부들이 타고 다니는 자그마한 고기잡이배로 만들어졌다. 세 번째 나무 또한 몸통이 잘린 통나무가 되어 산 아래 통나무 더미에 던져지게 되었다. 세 나무는 자신들이 꿈꾸던 대로 미래가 이루어지지 않은 것에 대해 무척 슬퍼하며 눈물을 흘렸다.
그리고 오랜 시간이 지났다. 어느 날 은신처를 찾는 한 젊은 목수와 임신한 그의 아내가 여물통이 있는 마구간으로 들어왔다. 그들은 여물통을 정성껏 잘 닦아 새로 태어난 아기의 요람으로 사용했다. 첫 번째 나무는 세상에서 가장 위대한 보물, 바로 메시아라는 보물을 담은 상자가 되었다.
그 후 30년이 지난 어느 날이었다. 한 사람이 갈릴레아 호숫가에 사는 몇 명의 어부들과 함께 자그마한 고기잡이배에 올라 사람들에게 진리의 말씀을 전하기 시작했다. 그 사람은 물 위로 걸어갔으며, 거친 바람과 파도를 잠재웠으며, 병든 자를 고쳐주었다. 고기잡이배는 이제 고기를 잡지 않고 그와 함께 진리를 위해 일하는, 사람 낚는 이들을 태우게 되었다.
그 후로 3년이 지났다. 통나무 더미에 누워 있던 세 번째 나무는 그 사람이 골고다 언덕에서 못 박히는 십자가로 사용되었다. 아무도 쳐다보지 않는 통나무로 버려졌다가 진리를 통해 세상을 구원하는 구세주를 모시는 영광을 입게 되었다.
우리의 미래도 세 나무와 같습니다. 오늘의 내가 내일의 나를 불안해하지만 참고 견디는 가운데서 이들 세 나무처럼 참된 미래를 맞이하게 됩니다.
미래를 불안하게 생각하기보다 지금 현재를 열심히 사십시오. 현재를 열심히 사는 것이 곧 미래를 준비하는 일입니다.
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 밥벌이가 절실해 버티다 보니…
세계적인 언론인 바바라 월트스(Barbara Walters). 그녀의 성공을 부러워하며 어떤 사람이 질문을 했다.
"어떻게 이토록 성공할 수 있었습니까?"
바바라는 이렇게 답했다.
"제 직업이 부러우세요? 그럼 내 인생과 당신 인생을 통째로 바꿀까요? 전 소녀 가장이었습니다. 아버지는 파산하고, 무능력한 엄마와 장애를 가진 언니를 제가 먹여 살려야 했습니다. 하는 일은 별로 맘에 들지 않았지만 밥벌이가 절실해 버티다 보니 여기까지 왔습니다."
탤런트 윤여정도 이와 비슷한 답변을 한 적이 있습니다.
'무릎팍 도사'에서 강호동이 물었습니다.
"언제 제일 연기가 잘 됩니까?"
이 질문에 그녀는 이렇게 답을 했지요.
"생계가 달려 있을 때 제일 잘 됩니다."
모름지기 고수가 되려면 하는 일에 올인해야 합니다. 이 일에서 실패하면 밥을 굶을 수도 있다는 절실함이 있어야 한다는 말입니다.
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뚫어져라 관찰하다 보면…
맥도널드는 밀크셰이크 판매를 늘리기 위해 연령별로 고객을 초청해 선호하는 얼음 크기와 당도 등을 세밀하게 분석했다. 하지만 이런 노력에도 매출에는 변화가 없었다.
그때 제럴드 버스텔이란 마케터가 나섰다. 그는 하루 종일 매장에 앉아서 밀크셰이크 구매 고객을 관찰했다. 그 결과 대다수가 출근을 서두르는 이른 아침에 밀크셰이크를 구매한다는 사실을 알 수 있었다. 그는 왜 출근길에 밀크셰이크를 사는지 물었다. 그러자 사람들은 먼 거리를 자동차로 달리는 동안 손에 간편하게 쥐고 먹을 수 있기 때문이라고 답했다. 커피보다 든든하고, 탄산음료보다 몸에 좋으며, 옷이나 운전대를 더럽히지 않아 아침 음료로 제격이라는 것.
제럴드는 무릎을 쳤다. 그는 제품 자체의 특성에 집중하는 전략에서 벗어나 '이른 아침 출근을 서두르는 자가용 통근자들이 좋아할 만한 밀크셰이크 출시'를 전략 포인트로 삼고 다시 마케팅 전략을 수립했다. 과일을 첨가하거나, 쉽게 빨대를 통과하지 않도록 걸쭉하게 만드는 등 이른 아침과 한낮에 파는 밀크셰이크 특성을 다르게 한 것이다. 이로 인해 맥도널드는 두 배가 넘는 매출 상승을 이루었다.
문제가 잘 풀리지 않습니까?
그렇다면 관찰하고, 또 관찰하고, 답을 얻을 때까지 관찰하십시오.
아이디어는 통찰에서 나오며, 통찰은 관찰에서 시작됩니다.
이에 대해 카피라이터 정철은 이렇게 얘기합니다.
"연필을 뚫어져라 관찰하다 보면 어느 순간, 연필이 '옜다!' 하며 아이디어를 던져주는 때가 반드시 옵니다."
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 되돌아가기엔 너무 멀리 와 버렸다고요?
똑똑하기로 소문난 토끼가 있었다. 겨울이 오자, 토끼는 먹이를 찾으러 나섰다. 두 갈래 길이 나타났고, 토끼는 자신이 택한 길에 먹이가 있으리라 확신하며 앞만 보고 뛰었다. 그러나 가도 가도 온통 하얀 눈밭뿐, 도통 먹이가 보이지 않았다. 그때, 반대편에서 오던 다른 토끼를 만났다.
"이 길엔 먹이가 없을 텐데, 다른 길로 가 봐."
여기서 되돌아간다면 내 선택이 틀렸음을 인정하는 꼴밖에 안 돼. 토끼는 머리를 흔들며 걸음을 재촉했다. 돌아가라는 말을 들었어야 했나? 하지만 여기서 포기한다면 이도 저도 아닌 꼴이 될 거야. 어깨를 축 늘어뜨린 채 힘겹게 한발 한발을 내딛던 토끼는 아무것도 없는 길의 끝에 다다랐다. 잘못된 판단, 부질없는 자존심, 그리고 옹졸한 고집에 대한 후회가 밀려왔지만, 토끼는 자꾸만 감기는 눈을 깜박이며 생각했다. 되돌아가기엔 너무 멀리 와 버렸다고.
되돌아가기엔 너무 멀리 와 버렸다고요? 그렇게 생각하지 마십시오. 언제든 뜻하지 않게 수정될 수 있는 게 인생입니다. 지우고 다시 쓴 자국이 가득한 대본이야말로 진짜 나의 인생이라는 얘깁니다.
죽은 게 아니라 단지 잠들어 있을 뿐
로스앤젤레스 북쪽 480km 지점에 데스밸리(Death Valley)라는 골짜기가 있다. 이곳은 높은 산에 둘러싸인 죽음의 고온지대이다. 게다가 매우 건조하기까지 해서 연평균 강수량이 50mm에 불과하다. 말 그대로 생명이 잘 살 수 없는 죽음의 골짜기이다. 그런데 2004년 겨울에 놀랍게도 180mm의 비가 내렸다. 그리고 더욱 놀라운 일은 2005년도 봄에 벌어졌다. 이 계곡의 모든 지표면이 온통 꽃으로 뒤덮인 것이다. 이 놀라운 풍경을 보기 위해 학자들은 물론 수많은 관광객이 밀려든 것은 말할 것도 없다. 그곳은 사실 아무것도 살 수 없는 죽음의 땅이 아니라 성장조건이 충족되기를 기다리고 있던 잠든 땅이었던 것이다.
겨우내 땅에 묻혀 있던 씨앗이 봄을 맞아 싹을 틔우고 자라서 화려한 꽃을 피우듯이,
사람도 저마다 가능성의 씨앗을 가지고 태어납니다.
그러므로 그대여, 여태껏 꽃을 피우지 못했다고 해서 비관하지 마십시오.
아직 적절한 성장조건을 만나지 못해 잠들어 있을 뿐 죽은 게 아니랍니다.
데드라인 효과(deadline effect)
심리학자 아모스 트버스키(Amos Tversky)와 엘다 샤퍼(Eldar Shafir)는 대학생들에게 설문지를 작성해오면 5달러를 주겠다고 말했다. 그런데 5일이라는 기한을 정했을 때는 66%의 학생들이 돈을 받으러 왔지만 기한을 정하지 않았을 때는 불과 25%만이 돈을 받으러 왔다.
보상이 그보다 훨씬 클 때도 비슷한 현상이 나타났다.
영국의 경제사회연구회(Economic and Social Research Council)에서는 세계 경제, 안보, 보안, 교육 분야를 연구하는 대학 연구자들에게 지원금을 주는데, 한 번은 연구 제안서의 제출 기한을 없애고 연중 수시로 받기로 했다. 연구 교수들은 이 결정을 반겼다. 학기 중간에 위치한 짧은 기간에 맞춰 제안서를 내지 않고 대신 시간이 날 때 자유롭게 제출할 수 있으니 말이다. 그런데 그해 연구 제안서 제출률은 예년보다 15~20% 떨어졌다.
이렇듯 최종 기한이 정해져 있을 경우 일에 더 집중하는 현상을 데드라인 효과(deadline effect)라고 합니다. 데드라인이 우리의 멱살을 잡으며 "어차피 할 거면 지금 해!"라고 외치는 셈이지요.
어떤 일의 실행률을 높이려면 데드라인을 정할 필요가 있다는 얘깁니다.
알짜 부자들의 진짜 정체
미국 조지아대학의 토머스 스탠리(Thomas Stanley) 교수는 베스트셀러 《백만장자 마인드(The Millionaire Mind)》에서 20년에 걸쳐 미국의 '알짜 부자'를 연구한 흥미로운 통계자료를 보여준다. 그는 미국의 백만장자 733명을 대상으로 표본 조사와 대면 인터뷰를 진행했다. 그가 이 조사를 진행한 1990년대 중반에는 미국 가정의 약 4.9%만이 100만 달러 이상의 순자산을 가지고 있었다.
우선 그는 백만장자들에게 어떤 기준으로 자신의 일을 골랐는지 물었는데 무려 81%가 적성과 능력, 즉 흥미와 재능에 부합하는 일을 선택했다고 답했다. 그렇다면 그들은 어떻게 흥미와 재능에 맞는 일을 발견할 수 있었을까? 흥미롭게도 소위 '유망 직종'을 선택해 성공했다고 답한 이들은 단 5%에 불과했다. 그에 비해 '우연히' 천직을 발견했다는 응답이 29%에 달했고, 27%는 '시행착오'를 거쳐서 천직을 찾았다고 답했다. 이전 직업과의 관련성을 통해서 천직을 발견한 사람은 12%를 차지했다.
흔히 성공하려면 자신이 좋아하고(흥미), 잘할 수 있는(재능) 일을 해야 한다고 말합니다. 위의 연구 결과도 이를 뒷받침하고 있지요. 그런데 문제는 어떤 일이 자신이 좋아하고 잘할 수 있는 일인지, 다시 말해 자신의 천직이 무엇인지 알기가 쉽지 않다는 데 있습니다.
그렇다면 어떻게 해야 할까요?
이에 대한 답은 위의 연구 결과가 말해 주듯이, 시행착오를 겪는 수밖에 없습니다. '좋아하고 잘하는 것'에 대한 마음의 소리를 쫓아 이것저것 하다 보면 어느 날 자신과 잘 어울리는 일을 찾게 되는 것이지요.
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 빙산이 한 방향으로 움직이는 이유
북극해에 있는 거대한 섬 그린란드는 온통 얼음으로 뒤덮여 자연의 신비로운 숨소리를 찬바람에 실어 보낸다.
이러한 장관을 구경하기 위해 사람들은 배를 타고 그린란드의 근처 바다까지 찾아간다. 그곳에는 거대한 얼음덩이들이 둥둥 떠다니는데, 이 빙산은 물 위에 나타난 것보다 7~8배나 큰 부분이 물속에 잠겨 있다.
큰 얼음산들이 바다의 조류를 따라서 따뜻한 곳으로 흘러가, 녹아 없어질 때까지 떠다니는 것이다. 관광객들은 이 얼음산들을 보기 위해 몰려든다.
한 척의 배가 관광객을 태우고 그린란드 바다로 들어왔다. 그들은 엄청난 얼음덩이를 보며 감탄했다. 한 소년이 아버지에게 물었다.
"아버지, 큰 얼음산은 모두 한 방향으로 가는데 작은 얼음 조각들은 왜 제각각 흘러가죠?"
아버지는 소년의 머리를 쓰다듬으며 말했다.
"빙산은 바다 밑에 더 큰 부분을 지니고 있기 때문에 바다 깊숙한 곳의 조류에 따라 흐른단다. 그러나 작은 얼음덩이들은 수면을 스치는 바람과 물결에 의해서만 움직이지. 그래서 서로 다른 방향으로 흘러가는 거란다."
여러분은 무엇에 의해서 움직이고 있는지요? 혹시 눈앞의 이익과 즐거움이라는 얕은 물결에 의해서 흘러가는 것은 아닌지, 뜻을 잃어버리고 무작정 세월이란 바람에 몸을 맡기고 있는 건 아닌지 한번 생각해 보시기 바랍니다.
버텨! 그러면 이겨
TV에서 대박 난 맛집을 소개하고 있었다.
"성공한 비결이 뭡니까?"
기자의 질문에 허름한 재래시장 안에서 떡볶이 한 가지로 대박을 터뜨린 식당 주인이 멋쩍어하며 말했다.
"비결은 무슨? 문 안 닫은 게 비결이지. 여기서 좀 하다 안 된다 싶으면 다 문 닫고 떠나. 난 끝까지 버틴 거지. 그러다 보니 비결 아닌 비결이 생긴 거야. 허허."
조금 어렵다고 쉽게 포기하면 결코 성공하지 못합니다.
성공은 호피 인디언들이 비가 내릴 때까지 계속 기우제를 올리듯이, 끝장을 보겠다는 각오로 덤비는 사람에게 선물로 주어지는 것이지요
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 다섯 번째 딱정벌레의 힘
옛날에 어느 농부 할아버지가 순무를 수확하는데 어찌나 큰지 아무리 힘을 써도 뽑히지 않았다. 할머니가 가세해서 힘을 썼지만 순무는 끄떡도 하지 않았다.
옆에서 놀던 손녀가 와서 함께 매달렸지만 역시 역부족이었다. 다시 강아지가 힘을 더했지만 순무는 움직이지 않았다. 그때 딱정벌레들이 가세했다. 한 마리, 또 한 마리, 또 한 마리, 또 한 마리……. 딱정벌레가 거듭 가세했지만 순무는 끄떡도 하지 않았다.
그때 다섯 번째 딱정벌레가 등장했다. 다섯 번째 딱정벌레는 네 번째 딱정벌레를 잡고, 네 번째는 세 번째를, 세 번째는 두 번째를, 두 번째는 첫 번째 딱정벌레를 잡고, 첫 번째 딱정벌레는 강아지를, 강아지는 손녀를, 손녀는 할머니를, 할머니는 할아버지를 잡고서 영차 영차 힘썼다. 그러자 마침내 순무가 쑥 뽑혔다.
작은 힘들이 모이고 모이면 도저히 해결이 불가능한 것처럼 보이는 문제도 해결할 수 있다는 의미가 담긴 '순무'라는 제목의 러시아 민담입니다. | | | |
와우! 스토리
호텔 식당의 한 웨이터가 어떤 부부의 식사 시중을 들다가 남편이 혼잣말로 중얼거리는 소리를 우연히 듣게 되었다. 남편은 아내와 함께 해가 지는 해변에서 저녁식사를 하고 싶지만 아내가 몸이 불편해 휠체어를 사용하기 때문에 그렇게 할 수 없어 안타까워하고 있었다.
그 웨이터는 관리 팀 직원에게 그 부부의 이야기를 했고, 관리 팀의 직원은 식음료 매니저에게 이야기를 전했다. 그리하여 모두 모여 의논한 끝에 최상의 결론을 이끌어냈다.
다음 날 저녁, 해변까지 목재 보도가 놓였고, 보도가 끝나는 곳에는 두 사람만을 위한 디너테이블이 놓인 작은 텐트가 세워졌다. 그리고 부인의 휠체어를 텐트까지 옮기는 데 도움을 준 사람들까지 합세해서 그들 부부의 식사 시중을 들었다. 석양이 물든 해변에 오직 두 사람만을 위해 촛불까지 밝힌 환상적인 디너가 준비된 것이다.
두바이 리츠칼튼(Ritz-Carlton) 호텔에서 실제로 있었던 일로, 이 호텔의 '와우! 스토리(Wow! Stories)' 사례로 널리 알려진 이야기입니다.
전 세계 모든 리츠칼튼 호텔의 직원들은 매주 월요일과 금요일에 한자리에 모여 이와 같은 '와우! 스토리'를 나눈다고 합니다. 그들이 지향하는 '고객만족 최우선'의 문화를 유지하기 위해 스토리를 활용하는 것이지요.
여러분의 조직은 어떤 '와우! 스토리'를 가지고 있는지요?
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 놓쳐 버린 옥수수
아메리카 어느 인디언 부족에서는 성년식 때 옥수수 따기 행사를 한다. 각자 바구니를 들고 옥수수밭으로 들어가 더도 말고 덜도 말고 딱 하나를 따야 한다. 청년들은 가장 잘 익고 모양도 예쁜 옥수수를 따기 위해 신중하게 살핀다. 그러면서 밭 안으로 더욱더 깊이 들어간다. 그러다가 제한 시간이 다 되어서야 부랴부랴 옥수수를 따 가지고 나온다.
그런데 정말 마음에 드는 것을 고른 사람은 몇 안 된다. 다들 좋은 것, 더 괜찮은 것을 찾기 위해 시간을 보내다 마지못해 하나를 따 가지고 나오면서 놓쳐 버린 옥수수를 아쉬워하는 것이다.
더 행복해지기 위해 욕심을 부리다 보면 놓쳐 버린 작은 행복들을 아쉬워하게 된다는 것. 더불어 자신이 가진 것에 만족할 줄 아는 사람이 진정 행복한 사람임을 일깨우는 참으로 지혜로운 성년식이 아닌가 합니다. | | |
거기 누가 있는가
연못이 있었다.
그리고 그 연못의 동쪽 귀퉁이에는 물망초가 살고 있었다.
동쪽 귀퉁이에 사는 물망초는 불만이 많았다.
허구한 날 물에다 뿌리를 내리고 살아야 하는 자신의 신세를 한탄하였다.
물방개가 스쳐가는 것에도 신경질을 부렸으며
심지어 산그리메가 지나가는 것에까지도 역정을 내곤 하였다.
그러나 서쪽 귀퉁이에 사는 수련은 즐거움이 많았다.
물에서 살게 되는 청결함에 감사하였다.
어쩌다 물잠자리가 잠시 들러도 반겨 맞이하곤 하였다.
때론 흰구름 깃이 물 속으로 스며드는 것에도 환희로워하였다.
얼마쯤 지났다.
물망초가 사는 연못의 동쪽 귀퉁이에는 찾아오는 이 하나 없이 물파래만 가득 끼었다.
물망초는 꽃은커녕 제자리조차도 물파래한테 빼앗기며 죽어가고 있었다.
오직 연못의 서쪽 귀퉁이에 사는 수련만이 번성하고 있었다.
파란 물 위에 꽃을 피웠으며 새순을 얻었다.
그러자 지나가는 나비조차도 쉬어갔고 노을까지도 적셔들었다.
고(故) 정채봉 시인의 '거기 누가 있는가'라는 제목의 짤막한 동화입니다.
그대는 그대가 지금 있는 바로 그 자리의 주인입니다.
그대의 자리가 물망초네처럼 되느냐 수련네처럼 되느냐는 그대 하기에 달려 있습니다.
잘못 알려진 이카루스 이야기
이카루스(Icarus)의 아버지 다이달로스(Daedalus)는 손재주가 비상하여 만들어내지 못하는 게 없는 발명가였다. 미노스(Minos)왕에게 의탁하던 시절, 반인반우의 모습을 한 미노타우로스를 가둬두기 위해 미로를 설계한 장본인이기도 하다. 이후 그는 미노스의 뜻을 거역한 죄로 아들 이카루스와 함께 그 미로에 갇히게 된다. 그것에서 다이달로스는 기발한 탈출 계획을 세웠다. 몸에 날개를 달기로 한 것이다. 두 사람은 깃털과 밀랍으로 만든 날개를 달고 날아올라 미로를 쉽게 빠져나왔다.
날아오르기 전 다이달로스는 아들에게 태양에 너무 가까이 가지 말라고 당부했다. 하지만 하늘을 나는 마법에 도취된 이카루스는 그 말을 까맣게 잊어버리고 점점 높이 올라갔다. 그 바람에 밀랍이 녹아내렸고, 날개를 잃은 이카루스는 바다에 떨어져 죽음을 맞이했다.
자신의 능력을 과신하고 자만하다가는 결국 추락하게 된다는 교훈을 담은 그리스 신화에 나오는 이야기입니다.
그런데 세계적인 베스트셀러 《보랏빛 소가 온다》의 저자인 세스 고딘(Seth Godin)은 그의 신작 《이카루스 이야기》에서 이 이야기에는 빠진 부분이 있다고 합니다. 그것은 다이달로스가 이카루스에게 너무 높게는 물론, 너무 낮게도 날지 말라고 경고했다는 겁니다. 수면에 너무 가까이 날다가는 날개가 젖어 물에 빠져 죽을 수 있으니까요.
그러면서 그는 이렇게 얘기합니다.
"너무 높게 나는 것보다 너무 낮게 나는 것이 더 위험할 수 있다. 왜냐하면 '안전하다'는 착각을 주기 때문이다. 우리는 지금 과거 어느 때보다 더 높이 날 수 있는 세상을 맞이했다. 하지만 안타깝게도 낮게 날아야 한다는 유혹에 여전히 매여 있다. 우리가 나아갈 길은 무모한 어리석음도, 자기 생각이 없는 복종도 아니다. 한 사람의 인간이 되고, 마음껏 높이 날아오르는 것이다."
지나친 자만도 경계해야겠지만, 도전이 두려워 너무 낮게 날고 있는 것은 아닌지 자신을 한번 돌아보시기 바랍니다.
코카콜라의 관점 전환
1980년대 초 코카콜라는 미국 음료 시장의 35%를 차지하고 있었다. 코카콜라 직원들은 콜라 시장은 이미 성숙한 시장이기 때문에 더 이상 성장할 수 없다는 사고를 가지고 있었다. 그래서 단 0.1%의 시장 점유율을 위해 출혈을 감수하곤 했다. 고이주에타(Roberto Goizueta) 회장은 이러한 마음가짐을 바꾸어야 한다고 생각하고 고위 임원회의에서 전 세계적으로 한 사람이 마시는 액체가 평균 얼마나 되는지 물었다. 대답은 64온스였다. 다시 한 사람이 마시는 코카콜라가 평균 얼마나 되는지 물었다. 대답은 2온스였다. 끝으로 그는 코카콜라의 '위 점유율(share of stomach)'이 얼마나 되는지 물었다. 미국 콜라 시장 혹은 세계 음료 시장에서 코카콜라의 점유율이 아닌, 전 세계인이 하루에 마시는 액체 중 코카콜라가 차지하는 비율은 미미했다.
코카콜라 직원들은 자신들의 적이 펩시라는 고정관념을 가지고 있었다. 그래서 펩시와의 싸움에서 승리하기 위해 돈과 노력을 낭비하고 있었다. 하지만 이제 이들의 적은 커피, 우유, 그리고 물이었다. 이것이 코카콜라를 최고의 시장가치를 지닌 회사로 변화시킨 계기가 되었다.
관점에 따라 사람의 태도와 행동이 어떻게 변하는지 잘 보여주는 사례입니다. 코카콜라의 고이주에타 회장은 점유율의 관점을 콜라 시장에서 음료 시장 전체로 확장함으로써 현실에 안주하던 직원들의 도전의식을 일깨운 것이지요.
사람은 자신이 가진 꿈의 크기만큼 자란다고 합니다.
혹시 지금 여러분도 자신의 꿈을 좁은 울타리 속에 가둬두고 있지 않으신지요?.
뭘 모르는지 알아야…
2010년 11월에 방영된 EBS의 '0.1%의 비밀'이라는 프로그램에서 전국 모의고사 석차가 0.1%안에 들어가는 800명의 학생들과 성적이 평범한 학생들 700명을 비교해 보았다. 예상과 달리 두 집단 간에 유의미한 차이가 나는 부분은 IQ나 집안환경이 아니라 메타인지(meta-recognition)였다. 메타인지는 자신이 무엇을 알고 무엇을 모르는지를 아는 것을 말한다. 즉, 메타인지가 뛰어난 아이들은 아는 것은 확실히 맞추고 자신이 모르는 것은 이를 보완하기 위해 효과적으로 공부해왔지만, 메타인지가 낮은 아이들은 안다고 생각하는 것도 사실은 제대로 아는 것이 아닌 경우가 많았고 자신이 무엇을 모르는지조차 잘 몰랐기에 공부의 방법도 잘못된 경우가 많았던 것이다.
우리는 자신을 잘 알고 있다고 생각하는데 실제로는 그렇지 못합니다. 이는 혼자서는 자신을 다 볼 수 없는 존재론적 한계 때문입니다. 그렇기에 자신을 알려고 혼자 고민하기보다 자신을 온전히 다 볼 수 있는 다른 사람을 통해 자신의 모습을 보는 것이 무엇보다 중요합니다.
자신을 더 잘 알고 싶으신가요?
그렇다면 치열한 자기성찰과 더불어 다른 사람들의 피드백에 귀를 기울이십시오. 때로 귀에 거슬릴지라도 말입니다.
시작하기에 충분한 때는 없다
영화 '아비정전'으로 유명한 홍콩 영화감독 왕자웨이(王家卫)는 매번 완성된 시나리오 없이 촬영에 들어간다. 일단 시작한 다음에 하나하나 만들어 간다. 철저한 준비와 검토를 반복한 뒤에 작업하는 영화판에서는 보기 드문 스타일이다. 이를 의아하게 여긴 한 기자가 물었다.
"왜 완벽하게 준비한 뒤에 시작하지 않으세요?"
그러자 왕자웨이가 말했다.
"무언가를 시작하기에 충분할 만큼 완벽한 때는 없습니다. 인생에 완성이 있다면 하루하루 열심히 살아가는 것뿐입니다. 완성하는 것에 목적을 두지 말고 성장하는 데 목적을 두세요."
시작하기에 충분한 때를 기다리지 말고 지금 시작하세요.
성장의 디딤돌은 준비가 아니라 행동입니다.
세 가지 종류의 실패
어떤 청년이 현자를 찾아가 물었다.
"선생님, 저는 성공하고 싶습니다. 어떻게 하면 성공할 수 있을까요?"
현자가 미소 지으며 말했다.
"이 세상에는 세 가지 종류의 실패가 있단다."
성공에 대해 물었는데 실패에 대해 이야기하자 청년이 의아한 표정을 지으며 다시 물었다.
"선생님, 저는 실패가 아니라 성공에 대해 알고 싶은 걸요."
"성공하기 위해서는 실패에 대해 알아야 해. 성공은 실패의 한 변형일 뿐이거든."
"그럼 세 가지 실패는 무엇인가요?"
"첫 번째 실패는 하기 싫은 일에서 성공하는 것이야. 세속적 대가는 얻었으나 의미와 즐거움을 얻기는 어렵지. 두 번째 실패는 하고 싶은 일에서 실패하는 거야. 계속하면 진정한 성공을 얻을 수 있지. 이때 실패는 성공으로 가는 실험일 뿐이야. 세 번째 실패는 아무것도 하지 않는 것이야. 당연히 실패도 성공도 없지. 그러나 인생을 낭비한 책임을 져야 해. 가장 치명적인 실패지. 그렇다면 너는 성공이 무엇이라고 생각하느냐?"
"매일 아침 일어나 하고 싶은 일을 하는 것입니다."
"그렇다. 그 일을 찾아라. 그리고 신나게 해라!"
그런 일을 아직 못 찾으셨다고요?
그렇다면 계속 탐색하십시오.
이러한 탐색의 과정이 곧 인생이고, 그 길의 끝에서 여러분은 행복을 만나게 될 겁니다.
종이 위에서 병법을 논하다
전국시대 조(趙)나라에 조사(趙奢)라는 훌륭한 장군이 있었다. 그의 아들 괄(括)은 머리가 영리하여 아버지의 병법을 이어받아 병법에 능하게 되었다. 조사가 임종을 맞이하여 부인에게 이렇게 유언하였다.
"전장은 사람이 죽고 사는 곳이오. 병법 이론만으로 승패가 결정되는 곳이 아니란 말이오. 병법을 이론적으로만 논하는 것은 장수가 취할 태도가 아니오. 그러니 앞으로 괄이 장군이 되는 것을 막으시오. 괄이 장군이 된다면 조나라가 큰 변을 당할 위험이 있소."
그러나 조나라 왕은 진(秦)나라와의 전쟁에서 적의 전략에 휘말리자 오로지 병법 이론만 가지고 싸우는 괄을 장군으로 임명하였다. 조괄이 40만의 군사를 이끌고 전쟁에 나갈 때 그의 어머니가 조나라의 왕을 찾아가 아들을 절대로 장군을 시키면 안 된다고 진언했다. 조나라의 왕이 그 이유를 묻자 괄의 어머니는 자신의 아들은 머리로만 병법을 익힌 사람으로 전장의 경험이 전혀 없으며, 병사들의 목숨을 소중히 여기지 못하고 병법대로만 싸울 것이므로 그가 이끄는 조직은 절대로 승리할 수 없을 것이라고 말했다. 하지만 왕의 신임을 얻고 있었던 조괄은 결국 전장에 나가 자신의 머리만 믿고 싸우다가 진나라와의 전투에서 40만 명의 병사들을 생매장시키고 자신도 죽고 말았다.
지상담병(紙上談兵), 즉 '종이 위에서 병법을 논하다'라는 고사를 남긴 조나라 장수 조괄(趙括)의 이야기입니다.
진정한 리더십은 이론이 아니라 경험에서 나옵니다. 구성원들의 마음을 읽고 상황을 판단해서 적절한 전략과 전술을 찾아내는 능력은 현장을 발로 뛴 경험으로만 얻을 수 있는 것이지요. 경영은 과학(science)이 아니라 실천(practice)임을 리더는 잊지 말아야 합니다.
화투 비광 그림에 숨어 있는 이야기
화투 비광 그림의 윗쪽 검은 것은 버들가지, 가운데 파란 것은 냇물, 왼쪽 아래 구석의 노란 것은 개구리다. 그리고 한가운데 있는 사람은 일본의 유명한 학자이자 서예가인 오노노미치카제(小野道風)다. 위 그림의 오른쪽이 원판 그림이다. 이 그림에는 다음과 같은 이야기가 숨어 있다.
비가 추적추적 내리는 날 극심한 슬럼프에 빠진 미치카제가 냇가를 거닐다가 무심코 발밑을 보니 개구리 한 마리가 불어난 물에 쓸려가지 않으려고 늘어진 버들가지를 향해 온 힘을 다해 점프를 하고 있었다. 하지만 안타깝게도 가지가 높아 아무리 애를 써도 잡히지 않았다. 이런 개구리를 보고 미치카제는 코웃음을 쳤다.
'어리석은 개구리 같으니라고. 노력할 걸 노력해야지….'
그 때 강한 바람이 휘몰아쳐 버들가지가 휙 하고 개구리가 있는 쪽으로 휘어졌다. 그리고 마침내 개구리는 버들가지를 붙들고는 조금씩 올라갔다. 순간 미치카제는 큰 깨달음을 얻었다.
'아, 미치카제야! 어리석은 건 개구리가 아니라 바로 너로구나. 한낱 미물에 불과한 개구리도 목숨을 다해 노력한 끝에 한 번의 우연을 행운으로 바꾸었거늘, 너는 저 개구리 만큼도 노력해보지 않고 이제껏 어찌 불만만 가득했단 말인가!'
'운(運)도 실력의 일부'라는 말이 있습니다. 노력하는 사람에게 행운이 따른다는 것이지요.
남의 행운을 부러워만 할 게 아니라 기회가 왔을 때 단번에 잡을 수 있도록 실력을 쌓으라는 말입니다.
자신에게 쏘는 화살
시저(Gaius Julius Caesar)가 큰 잔치를 마련해 놓고 많은 귀족들과 친구들을 초청했다. 그런데 그날따라 날씨가 아주 좋지 않았다. 시저는 기분이 몹시 상해 화를 내다가 엉뚱한 명령을 부하들에게 내렸다.
"하늘을 향해 화살을 쏘아라!"
부하들은 하늘을 향해 화살을 쏘았다. 그러나 부하들이 쏜 화살은 되돌아와서 그들 머리에 떨어져 많은 중상자가 생길 뿐이었다.
어떠한 일이 뜻대로 되지 않을 때 하늘을, 타인을, 환경을 탓하며 원망과 불평을 하기 쉽습니다.
그러나 이는 문제해결에 도움이 되지 않습니다. 원망과 불평은 '자신에게 되돌아와 박히는 화살'이거든요.
구겨지고 더렵혀진 100달러 지폐
많은 사람이 모인 강연회에서 열변을 토하던 강사가 갑자기 호주머니에서 100달러짜리 지폐 한 장을 꺼내 높이 들고 말했다.
"이 돈을 갖고 싶으신 분, 손 들어보십시오."
그러자 강연회에 참석한 사람들이 거의 다 손을 들었다.
강사는 청중들을 쭉 훑어본 뒤, 갑자기 그 지폐를 바닥에 던지고는 구둣발로 마구 짓밟았다. 그러고는 그 돈을 다시 높이 들고 사람들에게 물었다.
"제가 이 돈을 이렇게 마구 구기고 짓밟았습니다. 그래도 이 돈을 갖고 싶으신 분이 있으면 손을 다시 들어주세요."
또다시 대부분의 사람들이 손을 들었다.
그러자 강사가 다시 말을 이었다.
"그렇습니다. 여러분의 선택이 옳습니다. 제가 아무리 이 돈을 발로 짓밟고 구기고 해도 그 가치는 전혀 줄어들지 않습니다."
몇 번 실패했다고 해서 자신을 평가절하하지 마십시오.
단지 아픔을 겪었을 뿐 여러분의 가치가 떨어지는 것은 아닙니다.
구겨지고 짓밟혀도 여전히 자신의 가치를 지니고 있는 100달러짜리 지폐처럼 말입니다.
한 여인이 잔뜩 근심 어린 얼굴로 성당에 계신 신부님을 찾아갔다.
"신부님, 저는 지금 계속 같은 자리를 맴돌고 있어요. 새로운 삶을 살고 싶지만 늘 작심삼일입니다. 새해에 세운 계획도 지금은 모두 잊어버렸습니다."
여인의 말을 들은 신부는 창고로 가서 뽀얗게 먼지가 내려앉은 낡은 소쿠리를 들고 나왔다. 그리고 그 소쿠리를 여인에게 건네며 말했다.
"이유는 묻지 말고 여기에 물을 가득 담아오시기 바랍니다."
구멍이 숭숭 난 소쿠리에 물을 담아오라는 말에 여인은 어리둥절했다. 그렇지만 이내 신부의 말을 따라 우물로 향했다. 하지만 아무리 애를 써도 소쿠리에 물이 담길 리 없었다. 여인은 잔뜩 화가 난 얼굴로 돌아와 신부에게 물이 뚝뚝 떨어지는 소쿠리를 내밀었다. 그러자 신부가 이렇게 말했다.
"물을 담지는 못했지만 소쿠리의 먼지는 깨끗이 사라졌지요? 마음먹은 대로는 안 되어도 무언가 새롭게 시작하려고 노력하는 그 자체가 의미 있는 것입니다."
사람들은 행동에는 반드시 어떤 이유가 있어야 한다고 생각하고 그 이유를 먼저 찾아 나섭니다. 그러나 먼저 행동한 후에 행동의 과정 속에서 그 이유를 알게 되는 경우도 있습니다.
무엇이 되고 싶다는 그 '무엇'이 확정되지 않았더라도 가만히 앉아 있지 말고 먼저 행동하십시오. 그러다 보면 기회를 얻게 됩니다.
강을 건너려면 무엇이 필요한가?
목장 주인이 되기를 꿈꾸는 청년이 있었다. 돈을 조금 모은 청년은 소를 한 마리 사 왔다. 그런데 청년은 조그만 외양간에 소를 집어 넣고는 근심에 빠졌다.
마침 외양간 옆을 지나가던 이웃집 노인이 무슨 걱정이 있느냐고 묻자 청년이 답했다.
"앞으로 소가 수십, 수백 마리로 늘어나면 이 좁은 외양간으론 어림도 없을 텐데, 그때는 어떻게 해야 할지 걱정이 돼서요."
청년의 말에 노인이 이렇게 물었다.
"여보게, 강을 건너려면 무엇이 필요한가?"
청년이 답했다.
"배가 필요하지요."
노인이 말했다.
"자네는 지금 배도 없는데 어찌 강을 건너려고 하는가? 우선 오늘 사 온 소를 잘 키우게나. 그러다 보면 지금 물음에 대한 답은 자연히 얻어질 것이네."
미래의 문제를 미리 걱정하지 마십시오.
그 문제를 해결하는 방법은 걱정이 아니라 현재를 충실하게 사는 것입니다.
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추첨하지 않은 복권의 가치
대학 연구진이 복권을 가지고 실험을 했다. 실험 참가자들의 절반에게는 숫자가 이미 적힌 복권을 나누어 주고, 나머지 절반에게는 숫자가 적히지 않은 복권을 주면서 알아서 숫자를 적게 했다. 그리고 당첨 번호를 추첨하기 직전에 참가자들에게 주었던 복권을 모두 되사겠다고 말했다. 그런 다음 두 집단의 사람들에게 복권 값으로 얼마를 줘야 할지 물었다.
상식적으로 생각하면 두 집단 사이에는 차이가 없어야 한다. 복권에 당첨되는 것은 순전히 운이기 때문이다. 직접 선택한 번호든 할당받은 번호든 모든 숫자는 동일한 가치를 지닌다. 엄밀히 따지면 복권에 직접 숫자를 써넣은 사람에게 돈을 덜 줘야 옳다. 숫자가 중복될 가능성이 있기 때문이다.
그런데 결과는 의외였다. 국적이나 성별, 나이와 상관없이 복권에 직접 숫자를 써넣은 사람들이 최소한 '다섯 배나 더 많은' 돈을 요구했다.
왜 이런 결과가 나온 걸까요?
그것은 '결과를 만들어내는 데 관여한 사람들이 그 일에 더 적극적으로 참여한다'는 인간의 본성에 기인합니다. 자신의 노력이 들어간 만큼 자기 일이라고 느끼는 것이지요.
직원들이 보다 적극적으로 행동하기를 기대하십니까?
그렇다면 직원들을 결정된 일을 수동적으로 수행하게만 하지 말고, 그 일을 준비하고 계획하고 결정하는 과정에 적극적으로 참여시키기 바랍니다.
나는 크고 뚱뚱한 애벌레가 될 테야
애벌레 두 마리가 양배추 잎사귀에 나란히 앉아 있었다.
그런데 갑자기 어디선가 날갯짓하는 소리가 들려왔다.
고개를 들어 보니 아름다운 나비 한 마리가 머리 위에서 날아가고 있었다.
애벌레 하나가 옆에 있는 다른 애벌레에게 고개를 저으며 이렇게 말했다.
"네 등에 올라타도 저 위까지 갈 수는 없겠지?"
고작 다섯 줄에 불과하지만, 저는 이 이야기를 자주 인용합니다. 변화의 차원과 변화에 대한 저항감을 잘 드러내 보이기 때문입니다.
변화에는 두 가지 종류가 있습니다. 애벌레가 나비가 되는 식의 근본적인 변화와 단지 몸집이 크고 뚱뚱한 애벌레가 되는 변화입니다.
우화의 과정은 매우 힘듭니다. 하지만 나비가 되면 자유롭게 날아다닐 수 있습니다. 이처럼 근본적인 변화는 더 많은 자유와 환경에 보다 잘 적응하며 살아갈 능력을 갖추게 해주지요.
여러분과 여러분의 조직은 어떤 변화를 꿈꾸고 계신가요?
나비가 되는 꿈인가요?
아니면 단지 크고 뚱뚱한 애벌레가 되는 꿈인가요?
과잉 인재 효과(The Too-Much-Talent Effect)
조직에서 인재의 수와 성과의 상관 관계를 연구하기 위해 프랑스 인시아드와 미국 컬럼비아대, 네덜란드의 암스테르담대 등 공동 연구진은 국제축구연맹(FIFA), 미국 프로농구협회(NBA), 미국 프로야구리그(MLB)에서 자료를 받아 팀 구성원의 역량과 성적의 상관 관계를 분석했다. 그리고 그 결과를 2014년 6월 심리학회지에 'The Too-Much-Talent Effect: Interdependence Determines When More Talent Is Too Much or Not Enough'라는 제목으로 발표했다.
연구진은 먼저 FIFA의 자료를 토대로 월드컵 팀 구성원의 역량의 합계와 각 팀의 FIFA 순위 사이의 관계를 분석했다. 그 결과, 각 팀에 뛰어난 선수가 많을수록 FIFA 순위가 높았다. 그러나 뛰어난 선수의 밀도가 60~70%를 넘어서면 선수의 수가 많을수록 오히려 FIFA 순위가 떨어졌다.
이어서 연구진은 NBA의 자료를 토대로 능력 있는 구성원의 밀도가 구성원의 협동과 성과에 미치는 영향을 분석했다. 농구팀의 협력지표는 게임당 어시스트, 야투 성공률, 수비 리바운드의 빈도를 이용했다. 팀의 성과는 연간 승리 빈도로 측정했다. 분석 결과, 밀도가 40~50% 정도까지는 뛰어난 인재가 많을수록 팀의 성과도 향상됐지만, 50%를 넘어서면 팀 내 협력이 나빠져 오히려 팀의 성과가 나빠졌다.
그러나 이어진 MLB의 자료를 분석한 결과에서는 스타플레이어의 밀도가 일정 수준 이상 올라가도 해당 팀의 성과가 나빠지지 않았다. 야구는 축구나 농구에 비해 팀원의 협력보다 개인기에 더 의존하기 때문이었다.
분명 조직에는 뛰어난 인재가 필요하지만 너무 많으면 오히려 해가 될 수 있다는 것, 팀 플레이가 요구되는 조직에서는 더욱 그렇다는 것을 이 연구 결과는 보여주고 있습니다.
사실 이는 이미 오래 전 '아폴로 신드롬(The Apollo Syndrome)'이라는 이름으로 널리 알려진 사실입니다. 뛰어난 인재들로만 구성된 집단, 즉 '아폴로(Apollo) 팀'의 팀원들은 자신의 생각을 다른 팀원에게 설득하는 데 쓸데없는 에너지를 쓰며 정작 성과는 뒷전이더라는 것이지요.
창조 경영을 위해서는 독단적인 천재보다 협업 마인드를 갖춘 인재가 필요한 것도 바로 이 때문입니다. 탁월한 아이디어는 뛰어난 한 사람의 머리에서 나오는 게 아니라 수많은 사람의 협업으로 이루어지는 것이거든요.
180년 전에도 마찬가지였다
오늘날 세계는 우리가 이해하기에는 너무 방대하다. 너무나 많은 일이 벌어지고 있고 너무나 많은 범죄가 벌어지고 있고 너무나 많은 폭력과 자극적인 일이 일어나고 있다. 열심히 뛴다고 뛰고 있지만 경기에서 항상 뒤처지고 있다. 사람들과 발걸음을 맞추는 것은 여간 힘든 일이 아니다. 하지만 여전히 지고 있다. 과학기술의 발달은 하루가 멀다고 새로운 발명품을 쏟아내고 있어 나와 당신을 어리둥절하게 하고 있다. 정치계도 너무 빨리 변하고 있어서 누가 누군지 알 수 없다. 감당하기 어려운 스트레스만 받는다. 더 이상 버틸 수 없다!
마치 지난주나 지난밤에 쓰인 것처럼 보이는 이 글이 지금으로부터 180년 전 1833년 6월 16일 '애틀랜틱 저널(Atlantic Journal)'에 실린 사설이라는 게 믿어집니까? 위의 사진 속 글이 그 원문입니다.
모든 세대는 자신이 사는 시대가 역사상 가장 어렵고 힘든 시기라고 한탄합니다. "예전에는 안 그랬는데", "그때가 참 좋았지", "아, 옛날이여!" 하면서 말입니다. 하지만 돌이켜보면 어느 시대건 어렵지 않은 시기는 없었습니다. 중요한 것은 그 어려움을 어떻게 받아들이고 대응하느냐 하는 것이지요.
스티브 잡스의 동기 부여
하루는 스티브 잡스(Steve Jobs)가 매킨토시 운영 체제를 개발하는 엔지니어 래리 케니언(Larry Kenyon)을 찾아갔다. 그러고는 부팅하는 데 시간이 너무 오래 걸린다고 불평했다. 케니언이 부팅 시간 단축은 곤란하다고 하자 잡스가 물었다.
"만약 한 사람의 목숨을 살릴 수 있다면 부팅 시간을 10초 줄일 방법을 찾아보겠는가?"
케니언이 그럴 것 같다고 답하자 잡스가 설명했다.
"만약 500만 명의 사용자가 컴퓨터를 부팅하는 데 매일 10초씩 줄일 수 있다면 그들이 절약할 수 있는 시간은 연간 3억 시간에 달한다네."
그것은 100명의 일생에 해당하는 시간이었다.
케니언은 그 말에 깊은 인상을 받았고, 몇 주 뒤 부팅 시간을 28초나 앞당겼다.
잡스와 함께 일한 사람들은 그에 대해 이렇게 얘기합니다.
"잡스는 큰 그림을 보며 동기를 부여하는 능력이 있었습니다."
덕분에 단지 수익을 올리는 것이 아닌 훌륭한 제품을 만들고자 하는 잡스의 열정을 공유할 수 있었다는 거지요.
잡스의 리더십에 관해서는 사람에 따라 평가가 극단적으로 갈립니다만, 직원들의 가슴에 불을 지르는 탁월한 모티베이터(motivator)였음은 분명한 것 같습니다.
코브라 효과(cobra effect)
영국의 식민지였던 인도에서 코브라가 사람을 물어죽이는 일이 빈번했다. 총독부는 코브라를 없애는 묘안을 냈다. 코브라 머리를 잘라오면 그 숫자만큼 돈으로 보상하는 것이었다.
처음에는 이 정책이 성공적인 듯이 보였다. 잡아오는 코브라 수가 점차 증가했기 때문이었다. 총독부는 혐오스런 뱀이 조만간 사라지리라 기대했다. 그러나 정책을 실시한지 1년이 지나고 또 2년이 지나도 잡아오는 코브라 수가 줄어들기는커녕 더욱 증가했다.
이상하게 생각한 총독부가 그 이유를 알아보니 사람들이 처음에는 코브라를 잡기 위해 집 주위는 물론 들과 산을 열심히 헤맸지만 나중에는 집집마다 우리를 만들어서 코브라를 키우고 그것들을 잡아서 보상을 받고 있었다.
총독부는 할 수 없이 코브라 제거 정책을 포기했다. 그러자 사람들은 집에서 키우던 뱀을 모두 내다 버렸고, 코브라 수는 정책을 펼치기 전보다 오히려 수십 배로 증가했다.
이처럼 어떤 문제를 해결하기 위한 대책을 시행했는데 오히려 문제가 더욱 악화되는 현상을 '코브라 효과(cobra effect)'라고 합니다. 그렇다면 왜 이런 현상이 생기는 것일까요? 그것은 깊은 고민 없이 졸속하게 대책을 세우고 시행하기 때문입니다.
문제를 제대로 해결하려면 우선 그 문제의 근본 원인부터 면밀히 살펴야 합니다. 그리고 대책을 세울 때에는 다소 시간이 걸리더라도 효과는 물론 역효과의 가능성까지 다차원적으로 따져봐야 합니다. 아울러 시행하는 단계에서는 예상치 못한 문제가 생기지는 않는지 초기부터 잘 살피고 적절히 보완해야 합니다.
한마디로, 깊은 고민 없이 세운 1차원적인 대책으로는 결코 문제를 제대로 해결할 수 없다는 얘깁니다.
우리 보스, 또 헤까닥했어!
아마존의 CEO 제프 베조스(Jeff Bezos). 그는 멜로드라마식 분노발작을 일으키곤 했다. 그러면 일부 아마존 직원들은 이를 두고 이렇게 말했다.
"우리 보스, 또 헤까닥했어!"
직원들 말처럼 베조스의 엄격한 기준에 미치지 못하는 직원은 그를 헤까닥 상태로 만들곤 했다.
예컨대 직원이 제대로 답을 못 하거나, 대충 답을 끼워 맞추려고 하거나, 다른 사람의 공로를 가로채거나, 사내 정치 냄새를 풍기거나, 전투의 열기 속에서 조금이라도 반신반의하거나 약한 모습을 보이면 이마의 핏줄이 튀어나오고 여과 장치가 사라졌다. 그러한 순간에 그는 과장이 심하고 인정머리가 없었다.
여러 해 동안 그의 질책은 직원들을 충격에 빠뜨린 적이 많았다.
분노는 문제를 발견하게 만들고, 높은 목표와 끈기를 지니도록 만들며 차별화를 이끕니다. 분노는 열정을 넘어 선 열정, 주체할 수 없는 열정의 표현이지요. 세계적인 CEO들의 일화 가운데 유독 분노에 관한 에피소드가 많은 것도 바로 이 때문입니다.
미흡한 결과에 대해 분노하십시오. 정당하지 않은 일에 대해 분노하십시오.
진정한 혁신은 분노에서 나옵니다.
꼭 이루지 못한 건 기억에 남더라
1927년 오스트리아 빈의 한 카페. 러시아의 심리학과 여학생 블루마 자이가르닉(Bluma Zeigarnik)은 여러 동료들과 같이 이곳에 식사를 하러 들어갔다. 주문을 받으러 온 웨이터는 종이도 없이 주문을 받았다. 자이가르닉은 메모도 하지 않고 주문 받은 음식을 하나도 틀리지 않고 정확하게 내어주는 웨이터가 신기하게 생각됐다. 웨이터는 다른 테이블에서도 메모하지 않고 정확한 서빙을 하는 것이었다. 웨이터의 대단한 기억력에 감명받은 자이가르닉은 계산을 마친 뒤에 그 웨이터를 불렀다. 웨이터의 기억력을 칭찬한 자이가르닉은 미안하지만 다시 한번 자기 테이블에서 어떤 음식을 주문했는지 말해 볼 수 있겠느냐고 물었다. 그런데 놀랍게도 그 웨이터는 당황하며 계산이 끝난 마당에 그걸 왜 기억하느냐고 되물었다.
자이가르닉은 웨이터의 반응을 보고 재미있는 아이디어가 떠올랐고, 이를 확인할 수 있는 실험을 하나 고안했다. 그녀는 실험 참가자 164명을 A와 B 두 그룹으로 나누고 그들에게 각각 간단한 과제를 내주었다. 실험의 핵심은 A그룹이 과제를 마칠 때까지 아무런 방해를 하지 않고, B그룹은 도중에 중단시키거나 하던 일을 일단 놔두고 다른 과제로 넘어가도록 했다는 점이다. 과제를 마친 뒤 자신이 무엇을 했는지 기억하도록 했을 때 B그룹의 실험 참가자들이 A그룹보다 무려 두 배 정도 더 많은 과제에 대해 기억했다. 더구나 그들이 기억해 낸 과제 중 68%는 중간에 그만둔 과제였고, 완수한 과제는 고작 32%밖에 기억해 내지 못했다.
이처럼 '끝마치지 못하거나 완성하지 못한 일을 쉽게 마음 속에서 지우지 못하는 현상'을 '자이가르닉 효과(Zeigarnik Effect)' 또는 '미완성 효과'라고 부릅니다. 어떤 일에 집중할 때 끝마치지 못하고 중간에 그만두게 되면 이 문제가 해결되지 않는 한 긴장상태가 계속되고, 긴장이 지속되다 보면 머릿속에 오랫동안 남아 있게 된다는 것이지요. 예컨대 끝내 이루어지지 않은 첫사랑이나 틀려버린 시험문제를 더 오래 기억하는 심리현상이 대표적 사례라 할 수 있습니다.
어떤 일을 시작했으면 가급적 마무리를 지으십시오. 그렇지 않으면 계속 그 일이 머리에 남아 다른 일에 몰입하는 것을 방해합니다. 그런데 만약 도중에 그만둘 수밖에 없는 상황이라면, '이것으로 이 일은 끝이다!'라고 선언하고 적절한 종결 의식을 행하십시오. 그래야 그 일로부터 벗어날 수 있습니다.
새기다 그만두면 썩은 나무에도 새기지 못한다
그는 1882년 미국 보스턴에서 태어났다. 젊은 나이에 선원으로 일하던 그는 각종 바늘과 실을 판매하는 작은 잡화점을 열었지만 얼마 버티지 못하고 문을 닫고 말았다.
이듬해 그는 다시 잡화점을 열었다가 또 실패했다. 그러다 당시 골드러시로 서부지역에 사람이 몰리자 그는 캘리포니아에 작은 식당을 열었다. 광부들을 상대로 음식장사를 하면 안정적이라 예상했지만 정작 광부들이 금을 찾지 못하면서 식당은 또다시 문을 닫아야 했다.
매사추세츠로 돌아온 그는 이번에는 반드시 잘될 것이라 생각하고 직물과 옷 장사를 시작했다. 그런데 이번에는 그냥 문을 닫은 것이 아니라 완전히 파산해 장사 밑천까지 날리고 말았다.
그러나 그는 끝까지 포기하지 않고 뉴잉글랜드로 가서 다시 옷 장사를 시작했다. 그런데 이번에는 상황이 좀 달랐다. 뛰어난 장사 수완으로 돈을 벌기 시작하면서 얼마 후 거리에 상점을 세우게 된 것이다. 첫날 벌어들인 수입이 11.08달러에 불과했지만 그 상점은 오늘날의 메이시스 백화점이 되었다. 현재 뉴욕 중심가에 자리한 메이시스 백화점은 전 세계에서 가장 큰 백화점 가운데 하나로 손꼽힌다.
미국 백화점의 제왕 롤런드 메이시(Rowland Hussey Macy)의 이야기입니다.
좌절이 당신을 더욱 단단하게 만들어주는 시험이라고 생각하고 일곱 번 넘어지면 여덟 번 일어나십시오. 그래야 비로소 성공이 당신의 품에 안길 것입니다.
다음은 《순자·권학(荀子·勸學)》에 나오는 말입니다.
"성공은 그만두지 않음에 있다. 새기다 그만두면 썩은 나무에도 새기지 못할 것이나, 새기기를 그만두지 않으면 쇠나 돌에라도 새길 수 있다. (功在不舍 鍥而舍之 朽木不折 鍥而不舍 金石可鏤)"
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 굴욕감 만큼 큰 에너지는 없다
갓 대학을 졸업한 마틴 쿠퍼(Martin Cooper)는 좀처럼 일자리를 구할 수 없었다. 무선전화에 관심이 많았던 쿠퍼는 당시 업계에서 유명했던 조지라는 사람을 떠올렸다. '조지의 조수가 되면 많은 것을 배울 수 있을 테고, 나중에는 그처럼 성공할 수 있을 거야.'
쿠퍼는 조지를 찾아가 월급은 아무래도 좋으니 무선전화 연구에 조수로 써달라고 말했다. 그러나 조지는 함부로 쿠퍼의 말을 끊으며 물었다.
"언제 졸업했나요? 무선기술은 얼마나 연구했고요?"
쿠퍼가 대학을 갓 졸업했다는 사실을 알자 조지는 손사래를 치며 그를 돌려보냈다.
1973년 어느 날, 한 남자가 벽돌 두 개 크기의 무선전화를 들고서 뉴욕 거리에 서 있었다. 바로 '휴대전화의 아버지'라 불리는 마틴 쿠퍼였다. 그는 조지에게 전화를 걸어 이렇게 말했다.
"지금 휴대전화로 거는 겁니다."
조지에게 거절당한 쿠퍼가 조지보다 먼저 휴대전화를 발명해낸 것이다.
마틴 쿠퍼는 훗날 인터뷰에서 이런 질문을 받았다.
"만약 그때 조지의 조수가 되어 그의 연구를 도왔더라면 모든 공이 조지에게 돌아갔겠죠?"
마틴 쿠퍼가 대답했다.
"아니요. 만약 그때 그가 나를 받아줬다면 나는 절대로 휴대전화를 만들지 못했을 겁니다. 그가 나를 거절했기 때문에, 그리고 그에게서 배우려는 마음을 접었기 때문에 나만의 연구를 할 수 있었고 성공한 거예요. 그때 받은 굴욕감을 동력으로 삼아 앞으로 나아갈 수 있었습니다. 그게 아니었다면 조지와 내가 손을 잡았더라도 연구에 성공하지 못했을 겁니다."
성공한 사람들은 누구나 어둠 속에서 웅크렸던 경험을 갖고 있습니다. 거절과 무시, 모욕, 배척이 거듭될수록 그들의 삶은 희망이 없는 것처럼 보였을 겁니다. 그러나 이들의 인생을 돌이켜보면 거절과 거부가 새로운 동력이었다는 사실을 알 수 있습니다. 거절과 무시로 굴욕감을 느끼십니까? 그렇다면 그 굴욕감을 도약의 발판으로 삼으십시오. 굴욕감 만큼 큰 에너지는 없습니다. | |
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 어느 고수(高手)의 유언
유도의 창시자 가노 지고로(嘉納治五郞)는 늙어서 죽음이 가까워지자 제자들을 불러 모으고 다음과 같은 유언을 남겼다.
"내가 죽으면 흰 띠를 둘러 묻어다오."
가노 지고로는 세계 최고의 유도 고수였다. 최고 고수가 초심자가 매는 흰 띠를 원하다니. 제자들은 스승의 당부를 이해할 수 없었다. 그래서 그 이유를 물었다.
스승이 답했다.
"죽음은 처음 입문하는 세계이니 당연히 흰 띠지."
그제야 제자들은 스승의 깊은 속내를 알아차리고 고개를 숙였다.
현자는 흔쾌히 바보가 되려 하고 어리석은 사람은 능숙함을 뽐냅니다. 최고의 경지에 이른 순간에도 이제 막 입문한 사람의 자세를 잃지 않는 것. 이것이 진정한 고수의 자세입니다. |
행복은 꼬리에 있다
강아지가 어미 개에게 물었다.
"엄마, 행복은 어디에 있나요?"
어미가 답했다.
"얘야, 행복은 꼬리에 있단다."
강아지는 사력을 다해 꼬리를 물려고 했지만 번번이 실패했다. 강아지는 낑낑 울면서 자신은 행복을 잡을 수 없다고 하소연했다. 어미가 강아지에게 말했다.
"신경 쓰지 말고 계속 앞으로 가! 그러면 행복은 자연히 따라올 테니."
'이성주의 건강 편지'에서 인용한 이야기입니다.
돈도, 명예도 마찬가집니다. 수단에 불과한 그것에 집착하면 삶이 얼마나 힘들겠습니까. 자신이 가치 있다고 믿는 일을 포기하지 않고 추구하면 그런 것들은 자연히 따라오는 것이지요.
혹시 여러분도 지금 앞으로 나아가지 않고 그저 꼬리를 물려고 뱅뱅 돌며 낑낑거리고 있는 것은 아닌지요?
모두가 동의한다면…
GM의 회장이자 CEO였던 알프래드 슬론(Alfred P. Sloan)은 어느 중요한 회의에서 다음과 같은 질문을 불쑥 던졌다.
"여러분, 이 결정에 모두 완전히 동의한다고 여겨도 되겠습니까?"
그러자 회의 참석자들이 모두 고개를 끄덕였다. 그가 말을 이었다.
"그렇다면 이 문제에 관한 추가 논의는 다음 회의로 미루겠습니다. 이견을 생각해내고 이 결정의 정체를 어느 정도 이해하기 위한 시간을 주는 뜻에서 말입니다."
슬론은 아직 무르익지 않은 아이디어의 가치를 검증하고 강화하려면 비판과 건설적 충돌이 필요하다는 것을 알고 있었던 겁니다.
슬론과 같은 생각을 가진 사람 중에 알리바바그룹의 마윈(马云) 회장이 있습니다. 그는 아이디어를 냈을 때 주변에 반대자가 많으면 흐뭇하게 생각하고 90% 이상이 찬성하는 경우엔 그 아이디어를 폐기해 버린다고 합니다. 누구나 쉽게 동의하는 아이디어는 이미 쓸모가 없다고 보기 때문이지요.
모름지기 리더는 부하직원은 물론 다양한 이해 관계자를 참여시키고 조직 내에 활발한 의견 개진이 이루어질 수 있는 분위기를 조성해야 합니다. 그래야 구성원들의 열정과 재능을 끌어낼 수 있습니다.
조각가가 된 정원사
옛날 유럽의 어떤 장원 영주가 산책길에 자신이 고용하고 있는 젊은 정원사가 땀을 흘리면서 부지런히 일하는 것을 보았다. 정원사는 정원을 구석구석 아름답게 손질하고 있을 뿐 아니라 나무 화분마다 꽃을 조각하는 일에도 열심이었다. 이 광경을 지켜본 영주는 정원사에게 이렇게 물었다.
"자네는 화분에 꽃을 조각한다고 해서 품삯을 더 받는 것도 아닌데, 왜 그토록 정성을 다하는가?"
그러자 젊은 정원사는 이렇게 대답했다.
"저는 이 정원을 몹시 사랑합니다. 제가 맡은 일을 다한 다음에 시간이 남으면 화분에 꽃을 새겨 넣고 있는데, 저는 이 일이 한없이 즐겁습니다."
이 말을 들은 영주는 젊은 정원사가 너무 기특하고 또 손재주도 있는 것 같아 그에게 조각 공부를 시켰다. 그리고 마침내 젊은이는 큰 뜻을 이뤘다.
르네상스 최고의 조각가이자, 건축가이며, 화가인 미켈란젤로(Michelangelo Buonarroti)의 이야기입니다.
어떤 일이든 기꺼이 받아들이고 정성을 다하는 자세, 이는 성공한 사람들의 공통된 특징 가운데 하나입니다. 성공이란 정성이라는 거름을 먹고 자란 나무에 열리는 과일이거든요.
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